A Gestão Estratégica é uma área do conhecimento, relativamente nova no mundo administrativo. No entanto Sum Tzu, contemporâneo de Confuncio, viveu por volta do ano 400 a.C. é autor do mais antigo tratado militar, intitulado “A Arte da Guerra”, uma compilação de seu pensamento de como elaborar uma estratégia para obter sucesso na guerra.
Hoje todo empresário reconhece que a estratégia é uma questão de vital importância, pois é ela que possibilita a sobrevivência ou ruína de um negócio. Peter Drucker, o Guru da Administração, estimula os executivos a refletirem criticamente sobre o pensamento estratégico e o significado da estratégia, e alinha a estratégia com o negócio da empresa, e coloca o cliente como o destinatário das estratégias desenvolvidas.
A estratégia exige que se saiba qual é o nosso negócio, e o que ele deveria ser. Quem define o negócio é o Cliente, em conseqüência, o cliente deve estar colocado no centro da atividade da organização.
Mas o que é uma estratégia? A resposta é complexa, pois engloba tudo aquilo que gera valor para o cliente. Assim, uma organização será mais ou menos competitiva, em relação ao valor gerado (execução) a seus clientes.
Mas que valores são estes? Quem deu a resposta foi Robert Kaplan e David Norton, que forneceram um novo referencial teórico, estabelecendo uma relação entre ativos tangíveis e intangíveis, em atividades criadoras de valor, que devem ser constantemente monitorados.
Este monitoramento é realizado de acordo com a metodologia do Balanced Scorecar, em quatro perspectivas diferentes, que traduzem os objetivos e medidas reflitam o alcance da visão e da missão da organização.
As quatro perspectivas são: Financeira, do Cliente, dos Processos Internos, e da Aprendizado e Crescimento.
A estratégia exige que se saiba qual é o nosso negócio, e o que ele deveria ser. Quem define o negócio é o Cliente, em conseqüência, o cliente deve estar colocado no centro da atividade da organização.
Mas o que é uma estratégia? A resposta é complexa, pois engloba tudo aquilo que gera valor para o cliente. Assim, uma organização será mais ou menos competitiva, em relação ao valor gerado (execução) a seus clientes.
Mas que valores são estes? Quem deu a resposta foi Robert Kaplan e David Norton, que forneceram um novo referencial teórico, estabelecendo uma relação entre ativos tangíveis e intangíveis, em atividades criadoras de valor, que devem ser constantemente monitorados.
Este monitoramento é realizado de acordo com a metodologia do Balanced Scorecar, em quatro perspectivas diferentes, que traduzem os objetivos e medidas reflitam o alcance da visão e da missão da organização.
As quatro perspectivas são: Financeira, do Cliente, dos Processos Internos, e da Aprendizado e Crescimento.
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