Bótons e Crachás – Rito de valores organizacionais

Sempre que me perguntam se a minha organização é um bom local para trabalhar, eu respondo: depende da gestão! Principalmente, em períodos, quando o discurso é um e a prática é outra.

Considero que o DNA organizacional sedimenta a natureza dos valores e da cultura interna, e os novos mandatários que nascem, revelam as entranhas da organização em seus primeiros atos.

A verdade ou a mentira de uma gestão aparece claramente, quando o discurso de racionalismo, no dia a dia é trocado pelo radicalismo; quando a democracia e os resultados prometidos dão lugar para a ambição da perpetuação no poder; ou quando o clima organizacional de liberdade e criatividade esperado é marcado por ações de opressão e intimidação.

Neste ambiente onde os valores existentes estão apenas detalhados em uma declaração, os Bótons e os Crachás, passam a ser os únicos valores organizacionais com significados. Os Bótons servem para identificar os servidores livres e detentores de direito; e o Crachá os demais servidores detentores de obrigações.

Herodes, Salomé e a mudança de governo

Tal como na bíblia, a cada mudança de governo, técnicos que apresentam padrão de desempenho, são retirados de suas funções de gestão, para abrir espaço para os cabos eleitorais do partido, que irão formar a nova corte, do novo Rei.
O corte de cabeças, que começa a ser tramado após a eleição, deverá se concretizar no inicio de janeiro de 2010. Viva o Brasil.

A ignorância é o alimento da política

Os políticos preferem não conhecer as razões do por que a Administração Pública não produz os resultados tão esperados pela sociedade. No fundo, foram eles que, com a sua proverbial demagogia, criaram este imbróglio, quando passaram a nomear para a gestão das organizações públicas, cabos eleitorais e apadrinhados políticos. Este hábito sobrevive em razão da pouca exigência da sociedade, que não compreende as coisas do mundo em que vive.
O problema não se resolve proibindo estas cenas, porque não faltariam saudosistas cegos mesmo face aos mais condenáveis escândalos, e demagogos do costume a gritar contra a repressão. Além disso, os políticos de terceira, não deixariam intervir para tirar novos proveitos.
Seguir por caminhos errados é particularmente perigoso, principalmente numa época em que o desenvolvimento científico nos proporcionou a capacidade de intervir, com um novo amálgama social, que destrinça entre aqueles que supõem que estão pensando e agindo em função do bem comum, e aqueles (que os há) a quem convém manter, sem o dar a perceber, um razoável nível de ignorância para as pessoas de uma sociedade.

Estatisticamente falando ...

Estatisticamente falando, a Justiça brasileira julga muito mais do que a de outros países.

Estatisticamente falando, as penas são pesadas no Brasil.

Estatisticamente falando, os processos demoram menos de dois anos para ser julgados.

Estatisticamente falando...

A verdade é que... de cada 100 sentenças talvez 10 sejam postas em prática.

A verdade é que... para cada um ano de condenação cumpre-se no máximo 1 mês e 10 dias de pena.

A verdade é que... processos mesmo, aqueles em que a intervenção do juiz é necessária, acabam parados, porque é preciso fazer mapas estatísticos. E aí, meu camarada, é melhor “julgar” logo alvarás, extinguir punibilidades em TCs, homologar acordos, “julgar” separações e divórcios consensuais.
Texto publicado no blog do Ministério Público
http://doministeriopublico.blogspot.com/2010/11/estatisticamente-falando.html

Proteção civil

A proteção civil é uma das atividades do Estado que somente é percebida na ocorrência de situações de catástrofe, com perdas econômicas, sociais, culturais, etc.
Para que o Estado possa dar segurança para as pessoas, e diminuir os riscos naturais, medidas de prevenção a catástrofe devem estar inseridas no planejamento territorial, como medida de prevenção, muito mais do que como medida de reparação.
Neste sentido, o planejamento do território precisa localizar espaços ou áreas de risco, com ferramentas de cartografia, acrescido de inteligência aplicada aos dados da área monitorada, com vistas a subsidiar o ordenamento do território.
Localizado as áreas e tipos de riscos existentes que podem ameaçar a vida humana, as ações devem ser estruturadas de forma individualizada: áreas inundáveis por cheias, encostas de morros, nos locais de erosão, tsunami, ou com risco de incêndio, dentre outras, as ações de monitoramento e preventivas requerem um conjunto de procedimentos de defesa civil próprios.
Os Planos Municipais de Defesa Civil devem contemplar toda a operacionalização de salvaguarda a todo tipo de interesses, devendo estar integrado ao Plano de ordenamento do território municipal.
É tempo de perceber..., que tempo e o custo para reparação de danos é muito maior do que o da prevenção. O Estado não pode mais permitir que vidas sejam ceifadas e o patrimônio público e privado destruído, pela simples omissão do Poder Público.

O que impede o PDCA de girar na área pública?

1. Utilizando a roda já criada.

O método PDCA foi desenvolvido na década de 30 pelo americano Shewhart e divulgado mundialmente por Dening, e serve para medir e avaliar processos, contemplando, inclusive o planejamento e a documentação destes.

O método é simples e contempla 4 (quatro) estágios:

P (Plan = Planejar)
D (Do = Executar)
C (Check = Verificar)
A (Action = Agir)

O Planejamento é uma função administrativa, responsável por construir os caminhos para um referencial futuro. Tratando-se de um processo de deliberação que identifica os recursos existentes, estrutura as ações, identifica responsabilidades, fixa metas e prazos para serem cumpridos, tendo em vista o alcance de uma visão futura compartilhada, que contemple no mínimo o compromisso da organização com a sustentabilidade socioambiental e a possibilidade de contingências.

A execução é função administrativa responsável por realizar o plano de trabalho traçado pelo planejamento, utilizando-se dos recursos previamente identificados, quantificados e customizados.

O Controle é função administrativa, responsável pela verificação permanente das atividades realizadas, aferindo se todas as tarefas que estão sendo realizadas, estão de acordo com o que foi planejado. Esta verificação contempla: o monitoramento do cronograma de execução, a qualidade dos insumos utilizados, as competências exigidas das pessoas que realizam as tarefas, o fluxo financeiro, e o ambiente em toda sua dimensão ergonômica, funcional e de compromisso assumido com a sustentabilidade socioambiental.

O Agir é a função administrativa que impõe para o gestor, a tomada de decisão necessária para solucionar problemas identificados pelo controle, que podem comprometer parcial ou totalmente, o plano de ação aprovado.

2. Roda furada

Nas organizações públicas, o ciclo do PDCA não gira em razão de alguns dos motivos relacionados a seguir:
* O planejamento não está a serviço da sociedade e sim do poder político. Neste cenário, a alocação de recursos previamente negociados, dita a estruturação das ações públicas.
* A execução não é cobrada e de preferência é terceirizada.
* O controle é realizado meses ou anos após o término de uma tarefa, apenas em documentos que aceitam tudo.
* O agir corretivo não existe em razão do procedimento anterior que somente ocorre no momento após a finalização da tarefa.

3. Sem macaco para trocar a roda

A tragédia da área pública ganha uma nova dimensão com a visão distorcida de que a função controle precisa ser ampliada. E aí se cria cargos de Auditores, Inspetores, Controle Interno, etc, com salários diferenciados e poderes especiais, para fazer a estrutura organizacional andar. A visão departamentalizada do controle, criou seres iluminados, únicos com a capacidade de identificar buracos e propor rigorosos pareceres, indicando a melhor maneira de tapar o buraco recém descoberto. É uma nova forma de brincar com o dinheiro do contribuinte.

4. Uma roda que não fura

Os gestores públicos precisam urgentemente compreender que o termo unicidade impõem a todos os participantes de uma organização, a visão compartilhada do que precisa ser feito, o comprometimento comum com o resultado, a valorização integral de todos os integrantes da organização, o senso de que responsabilidade socioambiental, e a ética como guia, na geração de resultados.
Planejar, executar, controlar e agir, são atividades permanentes, que devem estar presentes em todos os momentos de um processo produtivo. As competência exigidas para determinada tarefa de um processo é que dita a maior ou menor capacidade operacional requerida, e o salário a ser pago, sendo no entanto, a responsabilidade pela execução de igual valor para todos, num ambiente de visão compartilhado.

Condomínio fechado

No Código Penal, a apropriação indébita é prevista no art. 168, que descreve o crime como:

Apropriação indébita
Art. 168 - Apropriar-se de coisa alheia móvel, de que tem a posse ou a detenção:
Pena - reclusão, de 1 (um) a 4 (quatro) anos, e multa.

O pressuposto da apropriação indébita é que inicialmente o agente recebe a posse ou detenção lícita da coisa, mesmo sem ter ainda o propósito de cometer um crime. No momento subsequente, quando ele teria que restituir (devolver) a coisa, ele se nega a fazê-lo, ou passa a agir em relação à coisa como se fosse dono.

No Estado, este tipo penal ainda é pouco denunciado, mas sua prática é observada em várias organizações públicas. O exemplo mais comum deste delito, é a apropriação da Administração Superior da Instituição, por uma categoria profissional, que passa usufruir todas as vantagens possíveis, em benefício próprio, em detrimento até mesmo da sociedade, a que deveria servir.
Esta modalidade de apropriação ocorre geralmente quando grupos corporativos se apoderam do comando gerencial da organização, e consolidam sua permanência através de construções jurídicas, para benefício próprio, e que impede o acesso gerencial superior para as demais categorias profissionais, que não fazem parte do grupo.

Como curiosidade, cabe ressaltar, que os agentes deste delito, agem se utilizando de falácias, e perversidade, na medida em que procuram reintroduzir na administração pública, a relação de “Senhor” e “Servo” da idade média, com direito a fogueira (ou geladeira) para aqueles que não se submetem a ditadura dos usurpadores públicos.

De posse da instituição, o gestor público desaparece e surge o gestor da associação ou melhor, do condomínio, na medida em o foco da gestão passa a ser o de priorizar recursos públicos para atender as demandas corporativas, com vistas a perpetuar a posse e o poder.

Para que o tipo penal da apropriação indébita, alcance estes agentes, é preciso entender que coisa alheia, pode ser a Gestão Pública de uma Instituição, e que o conceito de móvel, não está limitado a bem material.

Outro caminho, para o resgate das instituições públicas de posse de grupos corporativos, para a sociedade, é o caminho da democracia plena, na eleição de dirigentes destas instituições.

Conversa de aconselhamento e enquadramento organizacional

"Se uma ideia não parece absurda no início, então não há esperança nenhuma para ela."Albert Einstein
Enquadrar significa pôr em quadro, encaixilhar, emoldurar. Porém, o significado específico que desejo explorar é apenas a ponta do iceberg, a parte visível, que nas organizações, de forma intencional ou não, ajusta o comportamento das pessoas e perpetua a cultura existente.
Observando as organizações, com as suas múltiplas tensões, contradições, avanços e recuos, é de notar a importância do conhecimento ético para compreender os conflitos organizacionais.
Muitos dos conflitos são resolvidos através da pura técnica do enquadramento, que consiste do uso da ameaça velada, em conversas de aconselhamento, que carrega outras motivações mais profundas e de outra ordem.
O enquadramento visa tornar a cultura organizacional compreensível e facilita a superação de situações geradoras de tensões e conflitos, positivos e negativos
Se a cultura exprime o universo organizacional, o enquadramento, quando utilizado de forma indevida, ultrapassa os limites éticos do trabalho e invade o universo particular de cada pessoa, para imprimir a linguagem da dominação, que busca limitar a iniciativa de livres pensadores, inovadores e iconoclastas, pelo temor que estes possam mudar um status quo, forjado por diferenças, hierarquias, tradição, e leis, que não serve mais para o mundo atual.
Quando não se consegue achar nada no trabalho da pessoa, os enquadradores buscam na personalidade de quem pode representar ameaça, as características que os incomodam, para justificar o enquadramento.
Bom humor, irreverência, lealdade, inteligência acima da média, visão critica, capacidade de se comunicar em igualdade de condição, com os desiguais, e a condição de estar de bem com a vida, incomoda os limitados, e ao enquadrador, resta a tarefa de maquiar esta pessoa como boçal, prepotente, arrogante e insubordinada, para justificar sua ação destrutiva.
Os enquadradores ao agirem fora dos limites organizacionais, imprimem o selo de sua mediocridade em toda organização, e o desastre é observado nas falências de empresas privadas e na ausência de resultados para a sociedade em organizações públicas.

Organizações doentes

As organizações também ficam doentes, e a doença pode estar incubada nas pessoas, nos processos, no capital e/ou no produto organizacional. Diferente da área privada, onde a doença pode levar a morte, na área pública, as organizações mesmo doentes, não morrem, não produzem resultados, mas continuam consumindo recursos públicos.

Os principais sintomas das doenças organizacionais quando diagnosticadas corretamente, possuem medicamentos com prescrição eficaz.

Nas organizações, o placebo (fármaco inerte), ainda é consumido em larga escala, por gestores despreparados, que só sobrevivem por estarem inseridos numa sociedade também doente, que inerte aceita tudo de forma passiva.

Reduza o problema a uma só palavra e feche a caixa de Pandora

Para a maioria dos Gestores públicos e privados a identificação clara dos problemas organizacionais ainda é o maior desafio para a produção dos resultados desejados. O principal erro decorre quando o Gestor atribui às causas a conotação de problema, e estrutura um conjunto de ações sobre uma base falsa.
Dica: a “falta de” nunca é um problema, e sim uma provável causa do problema. Assim, elimine as causas, e o problema desaparece. Parece simples, e deve ser simples, na medida em que a definição de um problema pode ser traduzido em uma única palavra: Fome, Falência, Improbidade, Analfabetismo, etc.
Esta palavra deve traduzir de forma objetiva o problema que existe, existiu ou existirá. Para estruturar um problema de forma eficaz, adote a ferramenta administrativa, denominada desde 1962, por J. M. Juran, no QC Handbook, como “Diagrama de Ishikawa”.
Este diagrama de causa e efeito foi apresentado em 1943, por seu criador Kaoru Ishikawa da Universidade de Tóquio, a um grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works, com vistas a identificar a relação entre todas as possibilidades de 'causa' que podem contribuir para um efeito (problema).
O Diagrama de Causa e Efeito, ou Diagrama de Ishikawa, ou Espinha de Peixe é um método atual, que serve como um guia para a identificação da causa fundamental de um efeito que ocorre em um determinado processo.
Na maioria dos cursos de Administração, o diagrama é apenas citado, e por muitos esquecido, mas enquanto ferramenta da ciência da administração, sua importância para os dias atuais, ganha uma nova dimensão, na medida em que pode ajudar os gestores públicos a estruturar de forma eficaz, os problemas sociais, ambientais e econômicos que impedem o desenvolvimento da sociedade.

A figura a seguir mostra uma aplicação do Diagrama de Ishikawa.

O hábito de Administar ...

... impõe ao Administrador, criatividade para superar crises, visão para enxergar novas oportunidades, liderança para produzir resultados, respeito e transparência para com os clientes, responsabilidade social e lealdade para com o planeta.

Inteligência organizacional

Os muros ainda dividem as organizações. Principalmente na área pública, ainda somos obrigados a conviver com gestores nomeados para fazerem politicagem e denegrirem a imagem do capital mais precioso da organização: o capital humano.

E, como pode o servidor público se modernizar e evoluir sem a permissão de sua chefia? Como buscar a eficiência humana dentro (e fora) de uma organização que não dá o bom exemplo? Como podemos ter a pretensão de dividir um ser humano em dois, onde haja um ser que é dinâmico “X” dentro da organização e ao mesmo tempo um ser “Y” estático na família e com os amigos?

O desafio das organizações públicas é o de resgatar de forma inteligente, o servidor público de um ambiente rarefeito de bons exemplos, princípios, disciplina, empatia, comprometimento, franqueza de caráter, onde as pessoas são valorizadas pela aparência e os egos não possuem limites.

A inteligência organizacional está em reunir um corpo de subordinados e colaboradores que compartilhem confiança. Isso faz toda a diferença. Ninguém é ou se torna excelente no que faz num ambiente de desconfianças, rivalidades, medos, entre outras depreciações humanas.

As organizações públicas ainda estão adormecidas, pela falta de compreensão de que o interesse a ser atendido é o público e não o privado. Quando a chefia política teima em nada fazer, cabe ao servidor público dar o seu melhor e realizar o serviço com agilidade e qualidade, para mostrar que é melhor que aqueles que o comandam ou se prestam a serventia em troca do vil metal.

A organização inteligente é aquela que seus membros aprendem o segredo de que informação é energia que precisa ser compartilhada. No plano comum é o conhecimento adquirido. Num plano mais sutil, a informação é a energia que esculpe, transforma e reposiciona o homem num nível mais elevado. A cada um de nós a informação dá o poder de libertar e não mais se submeter a falsas lideranças.

O paradoxo a isto é que a humanidade prefere a escravidão à liberdade, e aceita organizações públicas prestando serviços sem qualidade, conduzida por políticos despreparados para o comando, que não produzem resultados para a sociedade, mas que consomem a cada ano uma quantidade maior de recursos públicos.

Um novo Ministério e muitos cargos comissionados

O Presidente Lula oficializou a transformação da Secretaria Especial de Aquicultura e Pesca, para Ministério da Pesca e da Aqüicultura, mas não mexe com o comando. O petista catarinense Altemir Gregolin será ministro. Para dar-lhe suporte serão contratados 286 servidores comissionados.

Fica a pergunta: as vagas serão preenchidas observadas as competências técnicas necessárias para o cargo, ou será observado a prática infame do clientelismo político?

O clientelismo é a porta da corrupção política e o pai e a mãe das irregularidades administrativas referentes ao uso da máquina administrativa, onde o interesse público é sempre vencido pelo interesse privado de um grupo corporativo.

A eleição de um Promotor de Justiça para o Cargo de Procurador-Geral de Justiça é uma transgressão positiva?

Transgressão significa a ação humana de atravessar, exceder, ultrapassar, noções que pressupõem a existência de uma norma que estabelece e demarca limites.

No mundo das organizações, os cargos estão vinculados a uma carreira a ser percorrida, de um nível-referência para outro, de forma planejada, onde gradativamente, novas competências e responsabilidades são adquiridas, com vistas preparar o profissional para a seleção de comando na organização.

A estrutura de comando das organizações, tem sua origem nas organizações militares. Assim, é possível compreender a noção de hierarquia, onde os cargos estão dispostos geralmente em linhas de subordinação funcional. Neste modelo, o pressuposto é que o General esteja no comando. O soldado pode almejar comandar, mas tem que percorrer uma carreira para virar General.

Até aqui nenhuma novidade.

Porém, no Ministério Público, uma transgressão ocorreu. O Promotor de Justiça que deveria percorrrer uma carreira, para poder se candidatar ao cargo de Procurador-Geral de Justiça, pode agora, independente da carreira, ser Procurador-Geral de Justiça. O limite da lógica vigente foi rompido, e considerado como necessário pela maioria dos membros. Esta transgressão ainda não foi avaliada pela sociedade, pois faltam dados que indiquem que os resultados organizacionais melhoraram.

O Ministério Público já havia transgredido, quando iniciou a produção de justiça fora de um processo judicial, com muito mais agilidade, resultado e efetividade. Estão aí os Termos de Ajustamento de Conduta e Medidas Compensatórias consolidados. Esta transgressão foi avaliada e referendada pela sociedade.

Na perspectiva de que as mudanças podem ocorrer via transgressões, os próximos limites a serem superados envolvem:

1. o direito de voto para as demais categorias profissionais que integram o Ministério Público, como forma de ampliar o processo democrático da instituição;

2. o concurso para o cargo de Promotor de Justiça, com a participação de outras categorias profissionais, na medida em que a justiça pode ser realizada fora de um processo judicial. Neste novo contexto, por que só o bacharel de direito pode ser um Promotor de Justiça?

3. o direito de ser eleito Procurador-Geral de Justiça, estendido para os demais profissionais que integram a instituição.

Quem mexeu no meu queijo?

Quem mexeu no meu queijo
Enviado por mauriciogoes. -

O acaso move a Administração Pública atual

A nossa vida está cheia de acasos ou coincidências. Para alguns biólogos evolucionistas, existe a percepção cada vez maior que a existência humana se deve ao acaso.

Contudo, o acaso não é quem promove o progresso, pelo contrário, é descabido que os políticos decidam sem qualquer estudo científico, o que as pessoas passarão a cumprir.

Não podemos confundir a criatividade humana, o altruísmo, a compaixão, a capacidade de estabelecer valores morais, como algo sempre previsível ou fruto do acaso.

Embora o acaso, ainda seja o principal fomentador de políticas públicas, começam a despontar exemplos de iniciativas planejadas, que introduzem conceitos de agilidade e qualidade na prestação do serviço público.

Contudo, existe a necessidade que as normas que emperram o progresso, possam ser substituídas organicamente, sem a intervenção legislativa, quando apenas visem tornar normal os procedimentos de desburocratização.

O acaso é uma variável a ser considerada na gestão pública, preferencialmente, no momento de ser elaborado o planejamento de contingência.

Não existe mais espaço para uma sociedade que almeja o progresso, esperar que a chuva caia no campo, para que o agricultor possa ter uma boa lavoura, que o verão seja de sol, para que a hotelaria tenha uma boa temporada de turismo, ou que Deus não permita que a chuva provoque outra enchente em nossa cidade.

Para que o acaso não dite o rumo de nossas vidas, é importante identificar quem está no comando de nossas instituições públicas.

Na casa da mãe Joana só tem panelinha

Tenho repetido inúmeras vezes que na organização pública onde o corporativismo se instala, o interesse privado prevalece ao interesse público. O que diferencia o grupo corporativista dos demais grupos é o tipo de atitude e a finalidade de suas ações.

É natural que as pessoas escolham com quem possam conviver mais de perto, em razão de uma série de afinidades, pois esse vínculo transmite a sensação de companheirismo, cumplicidade e proteção. No entanto, quando estes grupos, passam a apresentar atitudes que demonstram hostilidade e preconceito em relação aos que estão de fora, as chamadas panelinhas são formadas.

A sina é que os integrantes de uma panela, não são vistos como profissionais de alto nível de desempenho, pois a imagem de independência e de neutralidade fica limitada, aos interesses da panelinha a que pertencem. Neste contexto, a finalidade pública fica em segundo plano.

Permanecer neutro no ambiente profissional e possuir a capacidade de relacionar-se pode ser uma boa dica, para sobreviver num ambiente marginalizado. No entanto, para mudar o ambiente, as hostilidades e preconceitos precisam ser denunciados.

Proposta para um novo modelo conceitual de gestão

Na rotina burocrática da organização pública, o agir e a atitude dos servidores públicos, estão limitados ao ambiente organizacional, que deveria proporcionar confiança, liberdade e informalidade. A opção em ser fonte de controle e poder, gera impacto direto sobre as pessoas, especialmente em relação a seu comportamento e modo de agir, face as medidas que inibem ou dificultam as iniciativas.

Uma nova forma de administrar, implica em romper com o método de comando e controle atual, e adotar uma postura voltada para o dinamismo que facilite os relacionamentos, a sociabilidade, e o uso da inteligência, para criar iniciativas que gerem resultados para a organização e para a sociedade, através de uma nova forma de trabalhar.

Tornar a organização pública, flexível, dinâmica e eficaz, passa por um processo de ruptura, em relação ao atual modelo de gestão funcional e hierarquizado. Neste modelo, as tarefas individuais deveriam combinam-se para criar resultado e valor para o cliente.

A ruptura para um novo modelo de gestão, deverá permitir a migração de pessoas e processos de forma harmônica, onde o modelo do passado, não cause sentimento de retorno a situação anterior. A melhoria sentida é que dará a garantia de que a mudança foi para melhor para todos os envolvidos.

Neste novo modelo conceitual, as estruturas organizacionais conectadas, visam criar um ambiente de fomento a criatividade, a inovação e ao processo de aprendizado, proporcionado pelo conhecimento compartilhado.

O novo modelo de gestão deverá compreender:

1. O Centro de Inteligência da organização, responsável pelo desenvolvimento de produtos e serviços de valor para o cliente. Neste centro, os servidores, os colaboradores e o cidadão, integrão um fórum permanente de fomento a iniciativas, sendo a liderança dos trabalhos exercida pelo idealizador da iniciativa. A iniciativa referendada pelo Centro será submetida aos outros dois Centros.

2. O Centro de Resultados da organização, responsável pelo processo onde o trabalho é realizado. Neste centro, as competências pessoais de cada servidor é que permitirá a alocação do mesmo em diferentes processos produtivos. Os processos de custo, ergonomia, O&M, controle de qualidade, projetos, desenvolvimento de pessoas, contabilidade dentre outros, serão processos auxiliares ao processo produtivo, responsável por gerar o serviço ou produto ao cliente. As novas iniciativas deverão ser avaliadas para aferir a relação custo benefício de sua implementação.

3. O Centro de Estratégia da organização, responsável pelo controle e avaliação das metas fixadas para os processos produtivos e indicadores de resultado. Neste Centro deverá ocorrer a discussão final de todas as questões que precisam de aprovação pela organização.

A mobilidade das pessoas nas estruturas e nos processos, no primeiro momento, decorre em razão de suas competências pessoais. As novas movimentações decorrem da geração de iniciativas. Se por exemplo, uma pessoa que está trabalhando num processo, tiver uma ideia para simplificar o processo ou inovar, deverá submeter à mesma, para avaliação do Líder do Centro de Resultados, que facilitará a apresentação no Centro de Inteligência. Se a proposta for aprovada, o Líder do Centro de Inteligência em conjunto com o idealizador da proposta defenderá a mesma no Centro de Estratégias. Aprovada a iniciativa, A pessoa poderá, de acordo com a necessidade e a importância da inovação, ficar alocada no Centro onde sua atuação for melhor percebida. Assim, a posição das pessoas dentro desta nova estrutura organizacional é situacional, móvel e flexível.

Este novo modelo de estrutura organizacional, busca em ultima análise, criar sinergia associativa com vistas a transferência do conhecimento para além das fronteiras da organização. A remuneração é única, em razão de não existir parte mais importante, quando se trabalha com um todo.

Reinventando a Administração Pública

A organização pública tem sua estrutura de sustentação no comando e no controle. Este modelo de estrutura proposto pelos teóricos no início do século XX, encontra como principais idealizadores, Taylor e Fayol.

Novo século, novas mudanças, incertezas, imprevisibilidade, e a necessidade de uma rápida e constante (re)adaptação, das organizações e das pessoas, com novas exigências de aprendizagem, criatividade e inovação.

Reinventar a Administração Pública é um enorme desafio, que pode ser superado. Para que isso ocorra, os gestores têm de aprender que a organização em que atuam não é um sistema fechado. Neste contexto, a previsibilidade, a certeza, e a estabilidade, tripé de sustentação do modelo atual, precisa de uma nova leitura, para ser substituído, pela imprevisibilidade, incerteza e instabilidade, dos dias atuais.

A concepção da organização mecanicista associada ao determinismo de um futuro certo, pode funcionar ainda para alguns eventos. Mas numa visão holística, ecológica ou quântica, o todo, a totalidade, não pode ser interpretado por partes. Assim, a Administração Pública “una” deve sobrepor a Administração Pública “fracionada”.

O cidadão quando procura um serviço público, não pode ver seu interesse ser atendido pela esfera federal, estadual ou municipal. As decisões públicas precisam de leituras que aproximem o ambiente real do percebido, através do feeling e expertise, cada vez mais apurada, na tomada de decisão, para que a ação empregada seja efetiva.

Qualidade, agilidade e segurança, passa a ser um pressuposto para a prestação do serviço público. Se a saúde, educação, segurança, transporte, emprego, moradia, alimento e renda, são questões que preocupam as pessoas. Não é possível, tratar o cidadão por partes, não dá para desabilitar um software na mente de uma pessoa, que a impeça de sentir fome. O gestor público precisa compreender, que cada elemento afeta o comportamento da pessoa como um todo. Não é mais admissível ficar fragmentando políticas públicas.

Os novos desafios contemporâneos precisam de uma nova abordagem. O conjunto de normas, ferramentas e teorias do século passado, tiveram o seu momento. Para migrar para o novo modelo, existe a necessidade de uma nova estrutura, novas cabeças e uso da tecnologia atual.

Dom Quixote encontra Sancho Pança na Administração Pública

Miguel de Cervantes através de Sancho Pança fornece para nós a compreensão do mundo em que vivemos, que tem necessidades, carências, limites e restrições, em oposição ao reino ilimitado do livre-arbítrio e da imaginação em que se move Dom Quixote.

O que uniu os dois, diferentes em tudo o mais, era a ideia de fazer justiça. E Sancho Pança se lança na aventura cavalgado com seu paupérrimo senhor, em combates contra moinhos de ventos.

Se Dom Quixote se preocupava com o destino da humanidade, seu fiel escudeiro nunca deixa de ser uma pessoa prática, com as inquietações de um camponês profundamente ligado à sua família e à sua terra e preocupado com a proteção e sobrevivência deles.

O tempo passou, mas a injustiça que motivou os heróis de Cervantes ainda não foi vencida. A resposta pode estar na ausência de gestores que sonham em querer assombrar o gigante Briareu que assumiu a forma de corrupção, e pôs a correr as injustiças.

Os atuais gestores públicos estão mais para Sancho Pança, inclusive fisicamente, na medida em que a única preocupação está relacionada com a sua sobrevivência. Não possuem moinhos de ventos para vencer, apenas articulam-se para garantir novas vantagens pessoais e ampliar os limites de suas terras (salários).

Dom Quixote de La Mancha (Don Quijote de la Mancha em castelhano é um livro escrito por Miguel de Cervantes y Saavedra (1547-1616). O título e ortografia originais eram El ingenioso hidalgo Don Qvixote de La Mancha, com sua primeira edição publicada em Madrid no ano de 1605. É composto por 126 capítulos, divididos em duas partes: a primeira surgida em 1605 e a outra em 1615.